月星集团董事长丁佐宏先生的代表在公司规模扩张这个问题上则明显要低调，他运用了90%这个数字来表明其店面赢利率，并表示将来的开店还会谨慎下去。

   对于大家在公共场合的言论我们可以不作太多的评价及作为判断的依据。   但是家具行业确实已经象经济现象的通货膨胀一样，或者更准确地说是已经患了水肿症，这种水肿症从生产领域开始，现在已经明显地蔓延到了流通渠道领域。

   在此，本人并不是反对竞争的介入，但现在家具流通渠道竞争的畸形就在于大家都用同一种方式进行硬碰硬的你死我活的方式在竞争。在这一轮竞争中，我们可以明显感觉到都是国内的几家大卖场在头破血流。这种火拼不光在国内几大知名卖场之间，也在知名卖场与区域本地卖场之间展开。   当红星把扩张速度与规模作为其成功象征的时候，不由得让我们想起德隆、三株、创辉地产。在此本人并非把红星与他们作同比，而是在担心民企的普遍危机规律不要在家具行业发生。

   其实我们除了从规模与速度上能比较出国内知名家居卖场的优劣之外，其它的诸如核心竞争优势、差异化切入点、目标市场定位、运作模式等方面均无从比较。

   我们可以看看国外的家居卖场情况。

    瑞典宜家自1998年进入中国，至今十年，开张了6家店。

    台湾特力屋自2004年至今4年，开张了12家店。

    尤其是宜家的扩张速度与红星已经开张37家店，并预计近年内达到百家的规模相比，不由得业让内人士进行深思。

    特力屋从某种意义上讲可以说是以宜家为榜样在打造着自已的核心竞争优势，但她有别于国内的几大家居卖场之处在于，其模仿的同时也有着自已明显的特点。其真正做到了家居用品的齐、全、精的特点，在上海开的第一家特力屋总面积不6000平方，而且是在自已目标消费人群集中的区域商圈内在一个城市进行精细化开店的模式。所以，在国内家居卖场进行激烈火拼的时候，特力屋则静悄悄地与自已锁定的消费者进行沟通，悄无声息地进行着自已的生意。

    在这一点上，美克美家也有自已独到的地方，比如在哈尔滨，月星、居然在同一个商圈进行着火拼，美克美家则在他们旁边树立起自已精致的独立店，吸引着两大商场花巨额广告费吸引过来的人流中属于自已的目标消费群体，并在具体的销售氛围与销售服务细节上与两大卖场达到完全的差异化经营。

   借用好百年的现任CEO艾孝的话：家具行业将来是多渠道模式并存。

   那么试问：为什么现在做得有点块头的家居卖场却偏偏要在同一种模式上进行着惨烈的火拼。当然各大卖场的高管都会说自已的经营模式与别人有着差异化的定位，但表现出来的事实却不尽如此。

    据说红星现在已经进行着资本运作。这就是现在国内上了点小规模企业的通病，创业一举成功后，自已的核心优势还没有确定下来，有的成功了还没有搞明白自已倒底是什么核心优势的时候就开始不务正业。那些真正支撑企业运作的具体细节管理、模式复制能力还没有形成的时候，就不断推出大块头。比如红星卖场的选址本人从各地卖场来看就很难找出科学的规律与依据：有的在闹市中、有的在偏远郊区、在特、一级城市与二三级城市软硬件都是一样的。试问一样的模式就真的能同时适用于差异这么大的区域吗？   所以在此，本人为红星的赢利模式与能力表示关注。

    再来看看月星，月星的负责人虽然说对扩张的速度采用谨慎的态度与方式。但本人认为，这并不是问题的根本。如果还是用同样的模式，那么在这样的竞争环境之下，扩张的速度越慢，月星的市场资源与资本积累就会越处于劣势的地位。因为市场并不会因为月星谨慎的速度而刻意为其保留着其应得的机会与资源。

   其实从暂时的角度来讲，红星虽然存在着诸多的发展危险潜因，但其必竞已经把速度与规模作为品牌的核心形象争取到了大部分的厂家与经销商的支持，这个支持先不管其是否是心甘情愿还是大势所逼，但结果已经明了。只要红星在适当的时候能够进行科学的人才结构建设，对基础的管理模式能够弥补上来（基础管理模式做得好的企业往往不会战略运作，战略运作好的企业往往在基础管理上不及格，这也是中国中小民企业的通病），那么红星的成功会指日可待。

    如果月星还没有准备好自已与红星的差异化运作模式的话，那么他现有的资源也将会随着红星的扩张而逐渐减少。因为根据目前国内几大家居卖场的经营迹象来看，卖场经营规模与扩张速度已经让一大部份厂家开始进行天平的倾斜了。

    如果月星还是把现有的模式作为竞争优势的话，就应该尽快挺起身来寻找资本机会进行反击。要不就把宜家的精华进行吸收从而globrand.com创造自已的差异化优势。这反而是一种较好的切入点。按照邹文龙的说法，他也在放慢着扩张的速度。但以本人的观点，随着红星的扩张脚步，一定会有同类型的卖场不甘落后进行着攀比或赶超。要不就是吉盛伟邦要不就是居然之家。